Oleh :
Zainal Muttaqin
Railfans / Intercity commuter
Beberapa bulan lalu saya menulis “Merawat Kepercayaan di Rel yang Retak”. Sebagai pekerja komuter antarkota yang cukup intens menggunakan kereta api, saya menikmati sekaligus mengapresiasi transformasi besar PT Kereta Api Indonesia (KAI). Bagi saya, tiket kereta bukan sekadar membeli kursi dan perjalanan, tetapi juga kenyamanan, ketepatan waktu, rasa aman, dan yang paling mahal: kepercayaan.
Kali ini, kepercayaan itu kembali terusik oleh sesuatu yang tampaknya sepele: layanan restorasi. Hampir sebulan lalu, dalam perjalanan Argo Semeru dari Jakarta Gambir menuju Surabaya Gubeng, saya memesan dua kuliner lokal Yogyakarta melalui Railfood di Access by KAI. Satu tersedia, satu lainnya tidak, dan pembayarannya dijanjikan akan dikembalikan. Hingga tulisan ini dibuat, 20 Agustus 2026, pengembalian itu belum saya terima.
Saya tidak ingin mengurai panjang proses pengaduannya yang berpindah kanal dan sulit dipantau. Ini bukan surat pembaca. Nilainya pun tidak seberapa.
Justru di situlah menariknya: bagaimana persoalan kecil yang dialami seorang pelanggan dapat ikut mempertaruhkan reputasi besar yang dibangun sebuah organisasi selama bertahun-tahun?
Hal Kecil Uji Reputasi
Harus diakui, transformasi KAI merupakan salah satu perubahan pelayanan transportasi yang paling mudah dirasakan masyarakat. Stasiun semakin bersih, kereta lebih nyaman, ketepatan waktu membaik, sistem tiket semakin praktis, dan digitalisasi membuat perjalanan jauh lebih mudah.
Keberhasilan itulah yang melahirkan ekspektasi tinggi. Dalam komunikasi korporasi, reputasi bukan sekadar apa yang perusahaan katakan tentang dirinya. Reputasi merupakan akumulasi pengalaman publik terhadap organisasi dalam waktu panjang.
Di sinilah reputasi berbeda dengan branding. Branding dapat dirancang melalui logo, slogan, media sosial, iklan, publikasi, dan penghargaan. Reputasi harus dibuktikan melalui pengalaman.
Semakin baik reputasi sebuah organisasi, semakin tinggi pula ekspektasi publik. Dalam expectation-disconfirmation theory, kepuasan lahir dari pertemuan antara harapan dan pengalaman aktual. Artinya, reputasi yang tinggi membawa konsekuensi: ruang toleransi pelanggan terhadap pelayanan buruk semakin kecil.
Pemulihan Kegagalan
Dalam bisnis jasa, kegagalan pelayanan tidak mungkin sepenuhnya dihilangkan. Makanan bisa habis, sistem dapat bermasalah, pesanan bisa keliru, kereta sesekali dapat terlambat. Persoalannya bukan semata kegagalan, tetapi bagaimana organisasi bertindak setelah kegagalan terjadi.
Konsep service recovery menempatkan kecepatan, kepastian, kemudahan, dan komunikasi sebagai bagian penting pemulihan pelayanan. Kegagalan masih dapat dimaafkan apabila perusahaan segera mengambil tanggung jawab dan menyelesaikannya dengan baik.
Dalam pengalaman saya, yang mengganggu bukan nominal refund semata, melainkan ketidakjelasan prosesnya. Pelanggan tidak mengetahui sudah sampai di mana pengaduannya. Tidak tersedia tracking yang menunjukkan apakah refund sedang diverifikasi, disetujui, diproses, atau belum dikerjakan.Padahal transaksinya dilakukan secara digital. Jangan sampai perusahaan terlihat sangat digital ketika menerima uang, tetapi kembali manual ketika harus mengembalikan uang.
Transformasi digital bukan sekadar memindahkan loket ke layar gawai. Digitalisasi seharusnya mengintegrasikan seluruh customer journey, termasuk ketika terjadi masalah.
Hilangnya Rasa Restorasi
Pengalaman tersebut membawa perhatian saya pada persoalan lebih luas: restorasi kereta. Seorang kawan yang juga penulis pernah menulis di media sosial: “Restorasi KAI semakin tidak baik-baik saja.”
Saya memahami kegelisahan itu. Dalam sejumlah perjalanan, pilihan makanan terasa relatif terbatas dan cenderung berulang. Penyajiannya terkadang minimalis, sementara beberapa menu terasa mahal dibandingkan produk sejenis di luar kereta.
Tentu membandingkan harga makanan di kereta dengan warung biasa tidak sepenuhnya adil. Ada biaya logistik, distribusi, penyimpanan, keamanan pangan, tenaga pelayanan, dan kebutuhan operasional lainnya.
Karena itu pertanyaan yang tepat bukan sekadar, “Mengapa makanan di kereta mahal?”. Melainkan: “Apakah harga yang dibayar sebanding dengan nilai yang diterima?”
Dalam konsep perceived value, pelanggan membandingkan pengorbanan yang dikeluarkan dengan manfaat yang diterima. Orang bersedia membayar lebih apabila memperoleh kualitas, rasa, variasi, kenyamanan, dan pelayanan yang lebih baik.
KAI Services sebenarnya memiliki peluang besar melalui keterlibatan UMKM dan kuliner lokal. Bayangkan perjalanan Jakarta-Surabaya sekaligus menjadi perjalanan gastronomi: Cirebon, Semarang, Yogyakarta, Solo, Madiun hingga Surabaya menghadirkan makanan khas terbaiknya. Kereta dapat menjadi etalase berjalan kuliner Nusantara.
Namun ekosistemnya harus sehat. Harga, margin, distribusi, dan skema kemitraan harus memungkinkan pelaku kuliner lokal bertahan sekaligus memberikan pilihan yang beragam dan wajar kepada pelanggan. Apalagi restorasi di atas kereta berada dalam situasi mendekati captive market. Ketika kereta melaju, pelanggan tidak bisa turun sebentar mencari rumah makan yang lebih murah.
.Keterbatasan pilihan tersebut semestinya melahirkan tanggung jawab lebih besar untuk menjaga kewajaran harga dan kualitas, bukan justru menimbulkan persepsi bahwa captive market dimanfaatkan untuk memaksimalkan margin.
Dominasi dan Keadilan
Pembicaraan tentang harga makanan sulit dilepaskan dari harga tiket kereta itu sendiri. Untuk sejumlah perjalanan jarak jauh, terutama kelas eksekutif, tarif kereta kini bukan lagi pengeluaran kecil. Dalam kondisi tertentu, konsumen bahkan mulai membandingkannya dengan tiket pesawat.
Tentu tarif harus memperhitungkan investasi, operasional, perawatan, keselamatan, dan keberlanjutan bisnis. Namun KAI bukan perusahaan transportasi biasa. Ia adalah BUMN dengan posisi sangat dominan dalam layanan kereta antarkota konvensional. Penumpang bisa berpindah moda, tetapi praktis tidak memiliki operator kereta lain sebagai alternatif.
Posisi tersebut semestinya membawa tanggung jawab lebih besar. KAI memang harus sehat dan menguntungkan, tetapi keberhasilannya tidak cukup diukur dari laba, load factor, atau jumlah penumpang. Ada keadilan transportasi yang harus dijaga.
Kereta bukan semata komoditas, melainkan instrumen mobilitas sosial: membawa orang bekerja, belajar, berdagang, menemui keluarga, dan menghubungkan pusat-pusat ekonomi. Karena itu, bagi BUMN transportasi seperti KAI, commercial sustainability semestinya selalu berjalan beriringan dengan public responsibility.
Keadilan serupa layak dipertanyakan dalam mekanisme perubahan jadwal. KAI memang menyediakan mekanisme perubahan jadwal, tetapi pelanggan dikenai biaya 25 persen dari tarif tiket lama di luar biaya pemesanan. Jika tiket baru lebih mahal, pelanggan membayar selisihnya; jika lebih murah, selisihnya tidak dikembalikan. Aturannya jelas, tetapi kejelasan aturan tidak otomatis membuatnya dipersepsikan adil.
Dalam konsep perceived fairness, pelanggan juga menilai apakah risiko dan biaya dibagi secara proporsional. Risiko KAI tentu berbeda antara perubahan yang dilakukan jauh hari dan beberapa jam menjelang keberangkatan. Teknologi digital semestinya memungkinkan biaya perubahan yang lebih adaptif: semakin jauh dari keberangkatan dan semakin besar peluang kursi terjual kembali, semakin kecil biayanya.
Sebab keadilan transportasi bukan hanya tentang tiket yang terjangkau, tetapi juga kewajaran tarif, fleksibilitas aturan, transparansi refund, dan pembagian risiko yang proporsional antara perusahaan dan pelanggan.
Premium Price-Expectation
Bagaimanapun harga selalu berhubungan dengan ekspektasi.Premium price creates premium expectation.Harga membentuk ekspektasi. Semakin tinggi harga yang dibayar, semakin tinggi pula standar pengalaman yang diharapkan. Pelanggan menilai perjalanan sebagai satu kesatuan: aplikasi, tiket, kenyamanan, makanan, perubahan jadwal, pengaduan hingga refund.
Pelanggan tidak peduli tiket dikelola PT KAI, makanan oleh KAI Services, aplikasi oleh unit tertentu, dan refund oleh bagian lainnya.Bagi pelanggan semuanya hanya satu nama:KAI.
Organisasi boleh memiliki banyak direktorat, anak perusahaan, vendor, aplikasi, dan sistem. Tetapi pelanggan mengalami semuanya sebagai satu perjalanan.Satu titik yang gagal dapat memengaruhi persepsi terhadap keseluruhan merek.
Bangku Reputasi
Saya tetap melihat KAI sebagai salah satu contoh keberhasilan transformasi layanan transportasi Indonesia.Justru karena itu kritik ini penting.
Jangan sampai keberhasilan melahirkan jebakan kepercayaan diri: merasa merek sudah kuat, tiket tetap terjual, kereta penuh, media sosial aktif, dan penghargaan terus diperoleh.
Reputasi jarang runtuh dalam satu malam. Ia lebih sering mengalami erosi: satu komplain yang tidak selesai, satu refund yang tidak jelas, satu aturan yang dirasakan tidak adil, satu menu yang dianggap tidak sepadan dengan harga.
Kemudian satu cerita bertemu cerita lainnya.Mungkin pengalaman saya hanya bermula dari sebungkus Bakpia yang tidak pernah sampai ke kursi dan sejumlah uang yang hampir sebulan belum kembali.Kecil sekali.
Namun justru dari hal kecil kita belajar bahwa tidak ada pengalaman pelanggan yang terlalu kecil bagi reputasi sebuah organisasi besar.Sebab boleh jadi yang sedang duduk di bangku restorasi itu bukan hanya seorang penumpang yang menunggu makanannya datang.Di sana, diam-diam, reputasi ikut duduk dan dipertaruhkan.
————- *** ————–
